Wie verkürzen wir die Lieferzeit in allen Werken weltweit?

Ein großer Automobilzulieferer in Michigan, USA

Das Unternehmen gehört mit 17.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von rund 4,5 Milliarden Dollar zu den Großen der Automobilzulieferindustrie. Nach dem Börsengang lautete das erklärte Ziel, Marktanteile durch Schnelligkeit zu gewinnen und die Lieferzeit in allen 60 Werken weltweit zu halbieren.

Für mich als Regional Manager Europa für den Bereich Materialwirtschaft und Logistik hieß das, die Wertschöpfungskette zu optimieren und Materialdurchlaufzeiten radikal zu verkürzen. Dabei war klar: Mit herkömmlichen Ansätzen war dies nicht zu schaffen.

Die Theory of Constraints (TOC) schien in dieser Ausgangslage zwar vielversprechend, war aber bislang noch nie in einem so großen Unternehmen angewendet worden.

Die erste Schwierigkeit lag bereits darin, den Engpass in der Wertschöpfungskette (Constraint) zu erkennen und die Leistung an dieser Stelle zu stabilisieren. Zunächst wurden Constraints falsch diagnostiziert, konnten aber dank weiterer Beobachtung rasch korrigiert werden. In einem Werk zum Beispiel lag es nahe, die Roboterschweißanlagen als Engpass anzunehmen – doch als die Fertigungsprogramme darauf eingestellt wurden, staute sich kein Material vor dieser Fertigungsstufe. Das aber hätte bei einem echten Engpass der Fall sein müssen.

Schließlich wurde der Materialfluss an den tatsächlichen Engpass angepasst, was bei vor- und nachgelagerten Vorgängen erst einmal zu kontrollierten Stillstandszeiten führte. Einige Mitarbeiter konnten das nur schwer akzeptieren. Ohnehin gehörte zu den Herausforderungen des Projekts, das Verhalten der Belegschaft umzustellen; immerhin ging es nun nicht mehr darum, jeden Produktionsschritt maximal auszureizen. Der Materialdurchsatz wurde wichtiger als die Produktivität der Nicht-Constraint-Vorgänge – und das erforderte eine radikale Änderung der Einstellung.

Die Ergebnisse sprechen für sich, denn drei Jahre nach der Einführung wurde der Kundenservicegrad in allen Werken zwischen 15 und 30 Prozent verbessert und die Lagerumschlagshäufigkeit sowie die Durchlaufgeschwindigkeit um durchschnittlich 25 Prozent erhöht. Die Einhaltung der Produktionsplanung liegt seitdem zwischen 97 und 100 Prozent. In den Werken mit zuvor relativ langen Lieferzeiten (bis zu 50 Tage) und sehr komplexen Wertschöpfungsstufen konnten die Lieferzeiten halbiert werden. In den übrigen Werken wurde die Lieferzeit um ca. 25 Prozent verkürzt.